· 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标;成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献;表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
例如：
(1)工作效率：工作的时效性
等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致;
等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果;
等级三：尚能在规定的时限内完成工作;
等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作;
等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
(2)熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。
等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟;
等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作;
等级三：具备一般性水平，能完成任务;
等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝;
等级五：素质较差，无法胜任工作要求。
(五)工作目标设定的设计流程
1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命：
· 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置
· 部门的主要经营活动及产出是什么
· 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
· 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益
· 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何
2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。
· 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么
· 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户(内，外部)期望
· 目前该职位的工作结果是如何衡量的
· 分析客户(内，外部)对该职位的主要期望
· 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程
3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。
4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。
5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。
(六)工作目标标设定过程中的职责分配
1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责;参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准;审核批准考核方法。
2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。
3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
(七)设定工作目标的沟通方式
1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标
2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。
3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
4.经理和员工讨论目标：
· 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
· 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了”要干什么”和”怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
· 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。
· 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。