例如，县镇很多家电、3C专卖店，受大环境影响，品牌补贴减少，生存困难，但很多店主是当地的“大咖”，客户资源丰富，运营手段老道。正是值得团结的有生力量。
于是，苏宁带节奏，协助他们运营店面，加上“拿货能借款，小件即选即购，大家电苏宁仓直接发货……”等“Buff”（效果）。
如此，老板们的资金占用是一般同行的1/4，周转率是他们的2倍+，库存周转周期只是行业平均值的1/3，他们获得数字化的驱动力，复合运营的竞争力，自然能玩出不一样的烟火。
同时，苏宁把势力延伸到从未到达的下沉市场，增加用户触点，放大商品出货量，也提升了供应链、金融等基础设施的运转效率，更多地平摊了运营的固定成本。
随着模式越来越成熟，最近半年，零售云门店数从4500家提升到6000家以上，二季度其销售规模同比增长127.57%，618当天，门店总销售更是暴涨416%。照此发展，提前完成3年开店10000家的目标，毫无违和。
与之类似，苏宁小店也跑通了模式，开始大规模引入加盟商。它将日用百货售卖、生鲜菜品自提、快递服务、预约家电维修清洗等功能集于一身，布局在一二线城市的社区周边。
易购把家乐福集采供应链、物流体系、电器售后等特长赋能给这些店主，同样收获效率和成本的高能。而小店也能月盈利3万。
由此，苏宁充当小伙伴转型裂变的加速器，小伙伴为苏宁的销量、效率及成本加分，一件事让所有人得力，它就能成功且持久。
数据显示，苏宁一季度开放平台交易规模241.68亿元，同比大增49%，而京东相关的增速已经降到30%左右，同期，苏宁销售费用同比降13.27%，而京东同类费用却增长13.4%，数字比对，相形见绌。
要知道，京东号称有15000家线下店，如果真的做好生态赋能、系统给力，它们该带来极具增长性的数字，远不该是这样的结果。
一切就像湖畔大学教务长曾鸣说的：“未来制胜的法宝，不在于你拥有多少资源，而在于你能调动多少资源，成就怎样的价值网络。”你品，细细地品，便明白其中乾坤。
不在潮流的前列线上反复横跳，却又识变、应变、改变，激荡30年，张近东相信这才是做正确的事，又正确地做事，如今种种只是回报过去的正确性。
而徐雷接手的京东，虽然从“明州事件”中恢复了一些元气，但千头万绪间，破旧还不充分，重建还不彻底，真心还要加油。
没错，好的东西有过去，也有未来，如音乐家约翰·列侬说的：“所有事到最后都会是好事。如果还不是，只是它还没到最后。”
你对苏宁的变化怎么看？