管理能力决定企业的终极规模。规模扩大一倍，管理复杂程度增加两倍。能管多少人就能做多大的企业。很多企业不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，规模暂时做大了还得滑下来。
七：业绩定律
定律41：绩效考核就是业务员的行为导向，企业想让业务员做什么，就考核什么。
一位老总曾经问我：“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?”我回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”其道理就如同“缺什么就补什么”一样。
如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。绩效考核实际上已经告诉业务员“该做什么，不该做什么”。
凡是所有人都已经做到的事就不要考核，如果企业还在考勤，那一定是有人迟到早退。凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。比如，以前业务员习惯于做通路市场，现在要求加大力度做终端市场，则可以加大对终端考核的力度。公司希望推广新产品，则可以加大新产品在考核中的比重。
定律42：销量不一定是业绩，业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。
两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗?不一定。因为销量主要由三方面构成：总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量。历史积累(即存量)是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度不大，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。
定律43：以销量为导向的考核会使业务员成为管理者的“博弈对手”，以利润为导向的考核才使业务员与管理“一条心”。
现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢?因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。
企业以盈利为终极目标，那么谁应该对利润负责?在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，
以盈利贡献为基础的考核就可以解决上述问题：
盈利贡献=产品毛利-营销费用
盈利贡献指标既可以用于营销系统的考核，也可以用于区域经理和业务员的考核。
可能还有人质疑：为何不考核费用而要考核盈利贡献呢?因为费用是一把双刃剑，费用的增加既能够提升销量而贡献利润，也可能因为费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核盈利贡献还可以让业务员主动调整产品结构，多销高利润产品，有利于产品的升级换代。
每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总们严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入(费用)和产出(销量、利润)的判断权有限地交给业务员。只要以盈利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。
定律44：以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理，却是企业做不大的重要原因。
过去的考核都是建立在“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。
专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励这只猫。这就是过程导向的绩效考核。
“跑单帮”的最大好处是管理简单，每只猫老是单独抓老鼠，论鼠行赏;专业分工的最大问题是管理复杂，只有在把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。
如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。
定律45：目标管理不是指标分解，目标管理是工作分解。
管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。，安排给业务员的任务应该是如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些才是工作目标，完成了这些工作目标，销量目标自然就完成了。